1 Activity Based Costing
- O
método ABC (activity based costing) é uma técnica
de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite
determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou
serviço consoante o tipo de atividade a que se referem. Os
sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem
proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o
número de horas de trabalho manual, o número de horas por
máquina ou a área ocupada por cada centro de custo.
Segundo o método ABC os critérios de
repartição destes custos diferem consoante o tipo de
atividade.
Bibliografia:
Comptabilité Analytique et de Gestion, Anne-Marie Reiser (Eska,
1994); e Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert
Kaplan (Harvard Business School Press, 1992).
2 Alianças
Estratégicas
- São uma associação entre várias empresas
que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma
atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para
conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir
novas competências ou ganhar dimensão crítica, as
empresas têm, em regra, três opções: a
fusão ou a aquisição; a
internacionalização; e a celebração de
alianças estratégicas com um ou vários parceiros.
As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em
ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se
das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma
nova empresa.
Bibliografia:
Getting Partnering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff
(McGraw-Hill, 1996); Managing Mergers, Acquisitions and Strategic
Alliances, de S. Cartwright e C. Cooper (Heinemann, 1995); e
Collaborating to Compete, de J. Bleek e D. Ernst (Wiley & Sons,
1993).
3 Análise estrutural
de
indústrias - Michael Porter propõe um modelo de
análise de indústrias baseado na
identificação de cinco forças. Eis uma breve
descrição das questões a que deverá
responder em cada uma delas:
(a)
Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de
novos competidores?
(b)
Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços,
de publicidade ou de produtos?
(c)
Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça
de substituição por produtos ou serviços que
satisfaçam as mesmas necessidades?
(d) Poder
de negociação dos clientes - Qual o seu poder para
influenciar as variações de preço dos produtos ou
serviços?
(e) Poder
de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder
negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de
qualidade oferecido?
Bibliografia:
Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and
Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).
Volta
4 Análise SWOT
- Criada por
Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard
Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma
organização segundo quatro variáveis: strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades)
e threats (ameaças). Através desta metodologia
poderá fazer-se a inventariação das forças
e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio
envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os
pontos fortes de uma organização estão de acordo
com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as
oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva
no longo prazo.
Bibliografia:
Field Guide to Strategy - A Glossary of Essencial Tools and Concepts of
Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence (Harvard Business
School Press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth
Andrews (Irwin,1971).
Volta
5 Análise de Valor - É
uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano
Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas
suas funções principais e, em seguida, delinear as
soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os
custos de produção. Implica uma análise detalhada
do valor criado pela empresa através da
distribuição dos custos totais de um produto ou
serviço pelas suas diferentes etapas: concepção,
fabrico, venda, distribuição e serviço aos
clientes. Este conceito deu origem às noções de
cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e
de shareholder value (valor para o accionista) cuja autoria pertence a
Alfred Rappaport.
Bibliografia:
Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom
Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995); The
Search for Value, de Michael Ehrhardt (HBS Press, 1994); Creating
Shareholder Value, de Alfred Rappapo
Volta
6 Benchmarking -
Segundo
International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é
um processo sistemático e contínuo de medida e
comparação das práticas de uma
organização com as das líderes mundiais, no
sentido de obter informações que a possam ajudar a
melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma
técnica de observação e adaptação
das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto,
não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank
Xerox é considerada a empresa pioneira na
aplicação do benchmarking.
Bibliografia:
The Benchmarking Implementation Guide, de James Harrington
(McGraw-Hill, 1996); Benchmarking for Best Pratices, de Christopher
Bogan e Michael English (McGraw-Hill, 1994); Strategic Benchmarking, de
Gregory Watson (John Wiley & Sons, 1993); Benchmarking - A Signpost
to Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e Svante
Ostblom (Wiley, 1993); e The Benchmarking Book, de Michael Spendolini
(Amacom, 1992).
Volta
7 Brainstorming -
É uma
técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os
participantes a vencer as suas limitações em termos de
inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma
sessão de brainstorming não costuma ultrapassar os
30 minutos. Algumas regras de ouro:quanto
ás idéias, prefira a
quantidade à qualidade; trabalhe
com pequenos grupos (6 a 12 participantes); crie um amboente
propício à geração de novas idéias;
não critique
uma sugestão e encoraje as idéias bizarras.
Bibliografia:
Apllied Imagination, de A. F. Osborn (Scribner's, 1963)
Volta
8 Brand Management -
O conceito de
brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento
sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em
que era apenas uma função de ligação entre
o departamento de produção e as agências de
publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a
considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das
empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas
demonstrações financeiras). O objetivo da gestão
de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo
mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma
marca a um produto designa-se branding.
Bibliografia:
Brand Chartering, de Chris Macrae (Addison-Wesley, 1996); Building
Brands Directly, de Stewart Pearson (Macmillan, 1996); Building Brand
Identity, de Lynn Upshaw (John Wiley & Sons, 1995); Brand Power, de
Paul Stobart (Macmillan, 1994); e Brand Management, de David Arnold
(Pitman, 1992).
Volta
9 Break-Even -
É um modo
simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma
empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente
fazer simulações alterando as variáveis de
cálculo. O objetivo desta análise é a
determinação do break-even point (ponto morto das
vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas)
é igual aos seus custos totais (somatório dos custos
fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de
equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima
do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele
terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da
margem de contribuição (ponto em que as receitas igualam
os custos variáveis).
Bibliografia:
Break-Even Analysis - Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell
Schweitzer, Ernst Trossmann e Gerald Lawson (John Wiley & Sons,
1992); e Principles of Corporate Finance, de Richard Brealey e Stewart
Myers (McGraw-Hill, 1988).
ooper e
Robert Kaplan (Harvard Business School Press, 1992).
Volta
10 Cadeia de Valor -
Designa a
série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa
para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as
relações com os fornecedores e ciclos de
produção e venda até à fase da
distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa
cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma
metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e
popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades
(divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de
valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem
competitiva (liderança de custos ou diferenciação)
em cada etapa da cadeia de valor.
Bibliografia:
Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and
Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).
Volta
11 Ciclo de vida do produto - O
ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro
fases:
(1)
Introdução - O produto foi lançado no mercado e o
crescimento das vendas é lento;
(2)
Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria
dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;
(3)
Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de
abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em
guerras de preço e publicidade;
(4)
Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma
rápida erosão em direção ao ponto zero.
Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.
Bibliografia:
Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983); e
Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1966).
Volta
12
Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business
Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation",
da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é
professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade
de Michigan. Core competence designa as competências
estratégicas, únicas e distintivas de uma
organização. Poderá ser, por exemplo, um
conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que
é susceptível de oferecer um valor único para os
clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da
competência da Sony em técnicas de
minotarização, ou da Honda na criação de
motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser
líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências
estratégicas.
Bibliografia:
Competing for the
Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).
Volta
13 Cultura Organizacional -
As
empresas, tal como os países, têm uma cultura
única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de
forma explícita quais são os valores que valorizam.
Quando o fazem por escrito, o documento chama-se
declaração de missão. Para James Collins e Jeremy
Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas
empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por
desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de
incerteza tudo deve ser posto em causa, à exceção
dos valores. Esses têm de ser imutáveis.
Bibliografia:
Corporate Culture and Performance, de John Kotter e James Heskett (The
Free Press, 1992); Organizational Culture and Leadership, de Edgar
Schein (Jossey-Bass, 1985); The Art of Japonese Management, de Pascale
e Athos (Simon & Schuster, 1981); e Management - Tasks,
Responsibilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row,1973).
e Robin
Cooper e Robert Kaplan (Harvard Business School Press, 1992).
Volta
14 Downsizing - Nos
anos 80, as
grandes empresas cresceram de forma desordenada através da
diversificação para novos negócios. Criaram
estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a
flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos
90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado
downsizing (um termo importado da informática). Aplicado
à gestão significa a redução radical do
tamanho da empresa, geralmente através do delayering
(redução dos níveis hierárquicos) ou da
venda de negócios não estratégicos. As empresas
ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas
do mercado e dos clientes.
Bibliografia:
Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko (Amacom,1993); The
Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks (Irwin, 1992); Downsizing -
Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e Surviving
Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988).
Volta
15 Eco gestão
- A
idéia de uma empresa responsável perante o ambiente e a
sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos
investem em programas de apoio, criam legislação mais
eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em muitos
países há um sistema de atribuição do selo
ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança
decisiva teve origem na crescente preocupação
ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra
passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente.
Também a maioria das multinacionais está a apostar nos
produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.
Bibliografia:
Ecomanagement, de Callenbach, Capra, Goldman e Marburg
(Berrett-Koelher, 1993); The Ecology of Commerce, de Paul Hawken
(Harper Collins, 1993); The E Factor, de Joel Makower (Times Books,
1993); e Corporate Realities and Environmental Truths, de Bennett,
Freierman e George (Wiley, 1993).
Volta
16 Ética negocial
- Podem os
negócios ser éticos? Este é um dilema que tem
apaixonado muitas gerações de gestores e
acadêmicos. É um caso típico em que existe uma
grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a
prática (o que se faz na realidade). Embora a maioria das
empresas se autoproclame ética e socialmente responsável,
poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de
ética negocial (business ethics) resume o conjunto de
princípios e códigos de comportamento moralmente
aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que
passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.
Bibliografia:
Can Ethics be Taught, de Thomas Piper, Mary Gentile e Sharon Parks (HBS
Press, 1993); Good Intentions Aside, de Laura Nash (HBS Press, 1993); e
The Power of Ethical Management, de Kenneth Blanchard (Morrow,1988).
Volta
17 Excelência
- Nasceu em 1982
com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e
Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os
autores, as empresas excelentes têm oito características
distintivas: inclinação para a ação;
proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas;
criação de valores; manter-se no que se domina;
simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez
e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das
empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e
dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por
essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de
encarar a gestão.
Bibliografia:
In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman (Harper &
Row, 1982); e The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon
& Schuster, 1981).
Volta
18
Empowerment - É um conceito de gestão associado ao
trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da
Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão
mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que
estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio
empresarial parece começar a levar a sério esta
recomendação. O caso clássico da
aplicação radical do empowerment é o da empresa
brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro
Maverick e de um polémico artigo publicado na Harvard Business
Review intitulado "Managing Without Managers".
Bibliografia:
Managing
Empowerment, de
Davis Jenkins (Century, 1996); The Pratice of Empowerment, de Dennis
Kinlaw (Gower, 1995), Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993); Zapp!
The Lightning of Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992); e When
Giants Learn to Dance, de Rosabeth Moss Kanter (Routledge, 1989).
Volta
19 Equipes Autogeridas
- As self
management teams (equipes autogeridas) são compostas por um
pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para
resolver problemas relativos à execução do
trabalho e geram a divisão e o planejamento das tarefas do
grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo
decresceu na última década, visto que os resultados da
aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem
novamente mais adeptos, devido à crescente
qualificação dos recursos humanos.
Bibliografia:
Competitive Advantage Through People, de Jeffrey Pfeffer (HBS Press,
1994); Inside Teams, de Richard Wellins, William Byham e George Dixon
(Jossey-Bass, 1994); The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas
Smith (HBS Press, 1993); e Effective Leadership, de John Adair (Gower,
1983)
Volta
20 Franchising - Um
método
popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar
de investir capital e para um candidato a empresário criar um
negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois
parceiros envolvidos: o franqueador, que desenvolveu o negócio e
lhe deu o nome; e o franqueado, que compra o direito de operar sob esse
nome. Um negócio torna-se franchising quando o franqueado paga
direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do
volume de negócios) pela utilização da marca,
produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do
franqueador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa
área determinada.
Bibliografia:
Franchising for Free, de Dennis Foster (Wiley, 1988); Blueprint for
Franchising a Business, de Steven Raab e Gregory Matusky (Wiley, 1987);
e Comment Réussir en Franchise, de Max de Mendez e Jean-Paul
Lehnisch (Dunod, 1989).
Volta
21
Fidelização de Clientes -
Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores
clientes de modo a aumentar a sua fidelização à
empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar
novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que
conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar
a fidelidade exige detectar as principais causas de
insatisfação dos consumidores, nomeadamente as
razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou
a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses
pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as
áreas. A meta final é criar uma organização
totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).
Bibliografia:
The One-to-One Future, de Don Peppers e Martha Rodgers (Piatkus, 1994);
e The Customer-Driven Company, de Richard Whitely (Addison-Wesley,
1991).
Volta
22
Globalização -
As tecnologias de informação deram origem a uma
verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a
integração mundial das atividades de uma
organização. É uma etapa mais avançada da
internacionalização, em que os processos são
organizadas à escala global, como se o mundo fosse um
único país. A globalização diz respeito a
todas as funções da empresa, mas muitas vezes é
apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o
primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das
preferências dos consumidores.
Bibliografia: World Class, de Rosabeth
Moss Kanter (Simon & Schuster, 1995); The Evolving Global Economy,
de Kenichi Ohmae (HBS Press, 1995); The Borderless World, de Kenichi
Ohmae (Harper & Row, 1990); Managing Across Borders, de Christopher
Bartlett e Sumantra Goshal (HBS Press, 1989); e The Multinacional
Mission, de C. K. Prahalad e Yves Doz (The Free Press, 1987).
Volta
23 Gestão da
Mudança -
A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a
própria natureza da mudança, que de incremental e
passível de previsão passou a descontínua, veloz e
imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta
edição, as três forças geradoras da
mudança são as tecnologias, a
desregulamentação e a globalização. Os
gestores devem preparar-se para a mudança através da
resposta a três perguntas fundamentais: como será a
organização do futuro? Qual o processo de mudança
ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?
Bibliografia:
Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS Press, 1996);
Managing in a Time of Great Change, de Peter Drucker (Heinemann, 1995);
Crazy Times Calls for Crazy Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf,
1995); Liberation Management (Alfred Knopf, 1990); e A Force for
Change, de John Kotter (The Free Press, 1990).
Volta
24 Gestão por
Objetivos -
Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objectivos
(management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão
em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual
é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que
forma será avaliado e qual o tempo necessário à
concretização. É uma técnica popular em
todo o mundo. Há, no entanto, três críticas
clássicas à sua aplicação: os gestores
tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objectivos
raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e
não promove o trabalho de equipe.
Bibliografia:
Management - Task, Responsabilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper
& Row, 1973); Managing for Results, de Peter Drucker (Heinemann,
1964); The Pratice of Management, de Peter Drucker (Harper & Row,
1954); e Concept of the Corporation, de Peter Drucker (John Day, 1946).
Volta
25
Horizontal Organization - Uma organização
horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization)
é a que minimiza o número de níveis
hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os
trabalhadores estão também mais próximos dos
níveis de decisão. É um conceito que propõe
acabar com a pirâmide hierárquica das
organizações tradicionais. A sua vantagem principal
é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais
rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam
maior empenhamento e criatividade. Este tipo de
organização favorece a criação de
estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma
maior descentralização das responsabilidades.
Bibliografia:
Global
Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994).
26 Internet e Intranet -
A Internet
é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar
radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a
Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso
à informação, as intranets (redes internas)
são cada vez mais populares para a difusão da
informação no interior da empresa entre os seus
funcionários. Outras das facilidades das intranets são a
criação de grupos de discussão internos
(newsgroup) que visam partilhar informação e recolher
idéias ou sugestões, bem como o correio eletrônico
(interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como
uma alternativa ao envio de mensagens por fax.
Bibliografia:
Global Advantage on the Internet, de Mary Cronin (VNR, 1996); Marketing
Internet, de Jill e Matthew Ellsworth (Wiley, 1995); e Being Digital,
de Nicholas Negroponte (Alfred Knopf, 1995).
Volta
27 Just-in-time -
É uma
técnica de gestão e controle de mercadorias que procura
minimizar o nível de estoques nos armazéns das empresas
industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada
como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram
para o milagre industrial japonês. A idéia base é
bastante simples: cada etapa do ciclo de produção
só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na
medida em que precisar delas. Implica igualmente uma
redução do número de fornecedores. Richard
Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time
nos Estados Unidos.
Bibliografia:
JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Magazine,
1994); Building a Chain of Customers, de Schonberger (The Free Press,
1990); Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983); e
Japonese Manufacturing Techniques, de Schonberger (The Free Press,
1982).
Volta
28 Lean Prodution -
Engloba o
conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes
japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de
produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado
através do estudo sobre a indústria automóvel do
MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as
causas associadas à superiodade dos nipônicos nos
domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O
conceito de lean prodution é baseado em quatro
princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso
eficiente de recursos e eliminação de
desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses
chamam kaisen).
Bibliografia:
The Machine That Change the World - The Story of Lean Prodution, de
James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross (Harper Collins, 1990).
Volta
29 Learning Organization -
Criado
por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning
organizations (organização em constante aprendizagem) as
empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores
vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na
idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros
são corrigidos através da alteração das
normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do
MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht
Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.
Bibliografia:
Organizational Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon
(Addison-Wesley, 1996), The Fifth Discipline Fieldbook, de Peter Senge,
Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross e Bryan Smith (Nicholas
Brealey, 1994); The Learning Organization, de Bob Garrat (Harper
Collins, 1994); e The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a
Learning Organization, de Peter Senge (Century Business, 1990).
Volta
30 Liderança
- Existem
características básicas para que um indivíduo
possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade
(conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir
riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito
persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo
Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom
líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico
John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas
através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas
são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser
líderes.
Bibliografia:
Maximum Leadership, de Philippe de Backer e Allen Sheppard (Orion,
1995), Real Change Leaders, de Jon Katzenbach (Nicholas Brealey, 1996);
Reinventing Leadership, de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus,
1996); On Becoming a Leader, de Warren Bennis (Hutchingson, 1989); e
Leadership an Art, de Max de Pree (Doubleday, 1989).
Volta
31
Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group
é um instrumento analítico de apoio à tomada de
decisões estratégicas, caso das relativas ao
portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo
BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular devido
à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário
construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela
variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e
baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de
crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz
dá origem a quatro quadrantes: interrogações
(question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e
cães (dogs).
Bibliografia:
The Logic of
Business Strategy, de Bruce Henderson (Ballinger, 1984); e Strategic
Market Planning, de Abel e Hammond (Prentice-Hall, 1979).
Volta
32
Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis
controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos
consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito,
dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço (price),
promoção (promotion) e ponto de venda (point of sale). A
variável promoção inclui publicidade,
promoção de vendas, publicity (comunicação
noticiosa), relações públicas, sponsoring
(patrocínio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A
variável ponto de venda requer a análise de fatores como
estrutura de canais de distribuição, tipo de
distribuição, merchandising (ações de
marketing no ponto de venda), logística de
distribuição e de estoques e gestão da
força de vendas.
Bibliografia:
Marketing
Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1971, 7.ª
edição); Basic Marketing - A Managerial Approach, de
Jerome McCarthy (Irwin, 1960).
Volta
33
Motivação - Nasceu no final dos anos 20
através das experiências do australiano Elton Mayo. O
fundador da escola de relações humanas (uma filosofia
oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor)
pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas
pela remuneração, mas também por outros fatores
como as condições de trabalho e o apreço das
chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição
decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das
necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).
Bibliografia:
Marie Parker
Follet - Prophet of Management (HBS Press, 1995); Organizational
Psichology, de E. Schein (Prentice-Hall, 1980); The Human Side of the
Enterprise, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1960); Motivation and
Personality, de A. Maslow (Harper & Row, 1954); e The Human
Problems of an Industrial Civilisation, de E. Mayo (HBS Press, 1933).
Volta
34
Networking - Um termo importado da informática relativo
à ligação entre terminais de computador para que o
acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O
melhor exemplo de networking à escala global é o da
Internet, que permite a ligação em rede e on line (em
tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em
qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode
igualmente designar a forma como as grandes companhias de
serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade,
ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer
à abertura de novas delegações regionais.
Bibliografia:
The Road Ahead,
de Bill Gates (Penguin, 1995); The Age of Paradox, de Charles Handy
(Hutchisom, 1993); Networks and Organizations, de Nitin Nohria e Robert
Eccles (HBS Press, 1993); e Telecommuting, de Joel Kugelmass (The Free
Press, 1995).
Volta
35
Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por
reestruturações associadas a demissões
maciças. Neste contexto há um novo negócio a
florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão
de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo
à sua reinserção profissional. As consultoras em
outplacement fornecem aconselhamento financeiro e
formação em recrutamento e seleção.
Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que
prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que
são recolocados em novas funções.
Bibliografia:
The Frontiers of
Excellence, de Robert Waterman (Nicholas Brealey, 1994); The
International Relocation, de Coyle e Shortland (Heinemann, 1992); The
Middle Management Challenge, de Frohmann e Leonard (McGraw-Hill, 1993);
Winning Carreer Moves, de Geraldine Henze (Irwin, 1992); e The
Outplacement Solution, de Wolfer e Wong (Wiley, 1988.
Volta
36
Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior
à empresa para executar serviços não
estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os
clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside
na redução de custos que tal opção implica.
Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais
tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence
(competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu
na área das tecnologias de informação. Tem maior
potencial de aplicação em indústrias
dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos
são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que
pretendem seguir uma estratégia de integração
vertical das suas atividades.
Bibliografia:
Information
Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).
Volta
37
Princípios de humor e bom senso - Eis três desses
princípios:
(1)
Análise de Pareto -
Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto,
defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados
de 20% dos seus produtos;
(2) A
lei de
Parkinson - Foi o
primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das
suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo
disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do
assunto, maior é a discussão";
(3)
Princípio de Peter -
Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido
até ao limite máximo do seu nível de
incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.
Bibliografia:
Parkinson's Law
or the Pursuit of Progress, de Northcote Parkinson (Penguin, 1957); e
The Complete Murphy's Law, de Arthur Block (Price Sloan, 1977).
Volta
38 Pensamento
Estratégico -
As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o
planejamento estratégico. Na prática, a maioria desses
planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos.
Segundo ele, o excesso de análise cria uma espécie de
paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o
planejamento da ação. Enquanto planear é um
exercício analítico, a estratégia baseia-se na
criatividade, intuição e capacidade de síntese.
Para designar esta última atitude propõe, em alternativa,
o termo "pensamento estratégico".
Bibliografia:
The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra
Goshal (Prentice-Hall, 1995); Strategy, de Cynthia Montgomery e Michael
Porter (HBS Press, 1991); The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae
(McGraw-Hill, 1992); The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry
Mintzberg (The Free Press, 1994); e Mintzberg on Management, de Henry
Mintzberg (The Free Press, 1989).
Volta
39
Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de
pensamento lateral consiste na geração de novas
idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas
é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso
estratégico da organização. Em sua opinião
é necessário estimular o cérebro através da
atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a
encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o
pensamento lateral (descontínuo e destinado à
geração de idéias) do vertical (contínuo e
orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá
idéias, o vertical desenvolve-as.
Bibliografia:
Teach Yourself to
Think, de Edward de Bono (Viking, 1995); NLP At Work, de Sue Knight
(Nicholas Brealey, 1995); I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono
(Viking, 1990); Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono
(McGraw-Hill, 1971), e The Use of Late-ral Thinking, de Edward de Bono
(McGraw-Hill, 1967).
Volta
40
Planejamento por Cenários - A velocidade da
mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade:
é cada vez mais difícil (senão impossível)
prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter
Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema:
o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a
única empresa do sector preparada para a crise do
petróleo de 1973. Os cenários não são
previsões. Construídos a partir da geração
de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às
empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas
hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as
estratégias de longo prazo.
Bibliografia:
The Art of the
Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991).
Volta
41
Project Management - A gestão de projetos (project
management) é baseada na formação de equipas
temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de
trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes
sectores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que é
validado pela direcção geral. Os membros devem ter
especializações e competências diversas. A equipa
deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que
depende diretamente da direcção geral. Os membros
são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma
temporária, do seu serviço de origem.
Bibliografia:
Project
Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996); Project
Management, de Dennis Lock (Gower, 1996); Project Management and
Project Network Techniques, de Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann,
1995); e Successful Project Managers, de Milton Rosenau (VNR,1991).
Volta
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Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality
Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM -
Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes
fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria
contínua; criação de um melhor relacionamento com
os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e
clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da
aplicação da gestão da qualidade total são
as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e
50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
Bibliografia:
Quality is Still
Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996); Managerial Breakthrough, de
Juran (McGraw-Hill, 1995); Quality is Free, de Philip Crosby
(McGraw-Hill, 1979); Out of the Crisis, de Edwards Deming (Cambridge
University Press, 1986); Juran on Planning for Quality, de Juran (The
Free Press, 1988); e Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill,
1983).
Volta
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Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é
considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela
primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business
Review. Mas a consagração só chegaria três
anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em
parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um
redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de
obter melhorias drásticas em três áreas: nos
custos; nos serviços; e no tempo.
Bibliografia:
The Reengineering
Revolution, de Michael Hammer (Harper Collins,1995); Reengineering
Management, de James Champy (Harper Collins, 1995); The Reengineering
Handbook, de Raymond Manganelli e Mark Klein (Amacom, 1994);
Reengineering the Corporation, de Hammer e Champy (Harper Collins,
1993); e Process Innovation, de Thomas Davenport (Harvard Business
School Press, 1992).
Volta
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Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a
análise, controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa
antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa
de modo a minimizá-los. Implica otimizar o razão
qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método
inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da
segurança de pessoas e bens; e também alguns cuja
freqüência ou amplitude cresceu nos últimos anos,
tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as
despesas médicas dos empregados).
Bibliografia:
The Complete
Guide to Business Risk Management, de Kit Sadgrove (Gower, 1995);
Finantial Innovation and Risk Sharing, de Franklin Allen e Douglas Gale
(MIT Press, 1994); Des Primes d'Assurance au Financement des Risques,
Ives Maquet (Bruylant, 1991); e Risk Managment and Insurance, de C.
Williams e R. Heins (McGraw-Hill, 1985).
Volta
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Sinergia - Refere-se à convicção de que
dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não
evidência que serviu para justificar as injustificáveis
operações de fusão e aquisição que
caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de
sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy,
procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das
duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa)
não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou
aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras
áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures,
acordos de cooperação, relações das
empresas com fornecedores ou clientes e equipas de trabalho
pluridisciplinares.
Bibliografia:
Implementing
Strategic Management, de Igor Ansoff (Pentice-Hall, 1984); e Corporate
Strategy, de Igor Ansoff (MCGraw-Hill, 1965).
Volta
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Trade Marketing - Significa a otimização da
relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito
surgiu no início dos anos 90 devido à importância
crescente dos intermediários na distribuição. A
relação entre produtores e distribuidores é, em
regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing é encontrar
formas para que ambos tirem o máximo partido de um acordo de
colaboração. Propõe a criação de uma
parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em
áreas como trocas de informação, oferta do produto
com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções
conjuntas.
Bibliografia:
Concurrent
Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996); Le Trade Marketing Mix,
de Bruno Chevot e Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995); e Le
Trade Marketing, de Claude Chinardet (Éditions
d´Organizations, 1994).
Volta
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Time Based Competition - Consiste na redução do
tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje as
empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o
deseja e não mais tarde, senão será a
concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os
norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting
Group, o controle do tempo é a chave para um bom desempenho da
empresa. Na atual conjuntura de mudança só as empresas
capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O
poder de reação da companhia deve ser estimulado em todos
os campos: produtos; produção;
distribuição; e serviço.
Bibliografia:
Competing Against
Time, de George Stalk e Thomas Hout (The Free Press, 1990); The Product
Development Challenge, de Kim Clark e Steven Wheelwright (HBS
Press,1995); e Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS
Press, 1995).
Volta
48
Urgente versus Importante - Existe um
fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que
são realmente importantes. Os métodos de gestão do
tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja,
a ser mais eficiente em áreas como os compromissos,
reuniões, horários, objectivos e atividades. Os nossos
maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a
velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas
de eficácia (satisfação dos nossas metas
prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros
dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se
à gestão das nossas vidas.
Bibliografia:
First Thing
First, de Steven
Covey (Simon & Schuster, 1994); Seven Habits of Highly Effective
People, de S. Covey (Simon & Schuster, 1992); Time Trap, de Alec
Mackenzie (Amacom, 1990); e Principle-Centered Leadership, S.Covey
(Simon & Schuster, 1990).
ne-Marie
Reiser (Eska,
1994); e
Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan
(Harvard Business School Press, 1992).
Volta
49
Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas
bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que
podem ser resumidas em três estratégias genéricas
(as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):
(1) Liderança baseada no factor
custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;
(2) Diferenciação - Criar um
produto ou serviço que é visto na indústria como
único;
(3) Focalização - Combinar
as duas estratégias direcionando-as para um alvo
específico.Volta
Bibliografia: Strategy - Seeking and
Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991);
Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance,
de Michael Porter (The Free Press, 1985); e Competitive Strategy -
Tecniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael Porter
(The Free Press, 1980).
Volta
50 X, Y,
Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são
duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a
força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas
McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não
gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a
fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm
auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas
tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de
William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os
trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores
quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.
Bibliografia:
Theory Z,
de William Ouchi
(Addison-Wesley,1981); The Professional Manager, de D. McGregor
(McGraw-Hill, 1967); e The Human Side of the Entreprise, de Douglas
McGregor (McGraw-Hill, 1960)
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